@Snaartje, in theorie heb je wel gelijk, denk ik. In de praktijk hebben we te maken met het feit dat mensen gewoon mensen zijn, dus per definitie onvolmaakt.Daarom zijn er organisatiemodellen uitgedacht. Die werken als er consequent de hand aan wordt gehouden en de te vervullen rollen worden bewaakt.
In een politiek-ambtelijke organisatie zou de burgemeester de hoofdbewaker moeten zijn. Daar gaat het fout zoals we al in de kwestie van de brandweerman hebben kunnen zien. Het optreden is gedoogd door de gemeenteraad die controle uitoefent over de gang van zaken. Zo komt het dus nooit meer goed.
Op het stadskantoor heerst een onveilig klimaat waarin mensen hun gedrag laten bepalen door angst. Je kunt worden verraden. Je kunt zondebok worden. Je kunt gepest worden. Je kunt ontslagen worden zodat een ander z'n gezicht kan redden.
Er is een mooi rapport over opgesteld (Schouten en Nelissen 2012). Alles staat er in, maar het heeft geen barst geholpen. Het wordt tijd dat een aantal mensen met de vuist op tafel gaat slaan.
Ik hoor dat ze in Zeevang nogal geschrokken zijn van de gang van zaken hier en dat zou een signaal moeten zijn.
Een paar citaten uit het rapport:
Stijl van management
In aansluiting op de bevindingen in de paragraaf ‘Shared Values’ hebben we kunnen vaststellen dat de stijl van het management wordt beïnvloed door de cultuur binnen de gemeente. Sommige geïnterviewden stelden dat in feite B&W het ‘management’ vormt en niet de directie van de ambtelijke organisatie. Deze stelling gaat te ver, maar het geeft wel aan dat in de praktijk B&W zich erg actief bemoeien met de dagelijkse gang van zaken in de organisatie. De bestuurlijk ambtelijke samenwerking krijgt daarmee niet helemaal de invulling zoals die in strikte zin is beoogd. Overigens is dit niet onlogisch. De druk op de politiek verantwoordelijken uit de raad en de samenleving is hoog. Logisch dat men in control wil zijn binnen de organisatie. De actieve bemoeienis heeft daarmee ook een positieve kant.
Het gevolg van deze actieve bemoeienis vanuit B&W is dat vaak de hiërarchische lijnen worden gepasseerd. Beide kanten op. Dat maakt aansturing van de ambtelijke organisatie door het management gecompliceerder. In combinatie met andere factoren (zoals benoemd in de paragraaf structuur) leidt dat vaak tot verwarring, irritatie of onduidelijkheid op de lagere managementniveaus. Wie is nu waar voor verantwoordelijk? Wie stuurt de organisatie aan? Dit zijn veel gehoorde vragen tijdens de afgenomen interviews. De lagere echelons in de organisatie geven daarbij aan dat er te weinig en soms onduidelijk sturing wordt gegeven door het management (directie en MO). Breed bestaat het beeld dat afdelingshoofden te veel zaken vanuit directie of college laten passeren zonder de eigen rol actief in te vullen; afdelingshoofden vormen te weinig een ‘buffer’ of schakel in de organisatie.
Aansluitend op bovenstaande bestaat de indruk dat mensen in de organisatie soms te hard en persoonlijk worden aangesproken op fouten. Dit wordt breed in de organisatie als onprettig ervaren en men is van mening dat medewerkers ook niet altijd persoonlijk verantwoordelijk gehouden kunnen worden. Zeker als er elders in de organisatie zaken soms niet op orde zijn. Meer aandacht voor de menselijke maat en ruimte om fouten te mogen maken wordt gezien als een must.
